Les organisations, source de tout progrès et de tous les dangers

On peut définir les organisations comme le lieu de cohabitation entre personnes qui ne se sont pas forcément choisies, et qui doivent trouver un compromis entre ce que l'entreprise attend d'eux, et leur projet personnel.

L’organisation doit donc gérer cette tension entre :
. Fusion : confusion entre projet personnel et projet de l’entreprise (cadres, dirigeants en particulier)
. Hiatus : aucun point commun entre les deux, voire conflit
Dans les deux cas, cela peut se terminer très mal:
. Fusion : risque de déception des attentes / projet
. Hiatus : présentéisme, absentéisme…

De plus en plus, avec l'amélioration de la fiabilité technique des systèmes, la formation, des procédures plus claires et moins ambiguës, l'organisation devient le point de focalisation de tous les responsables sécurité des processus à risque, que ce risque soit économique ou physico-chimique.

En effet, il ne suffit pas d'édicter des règles de sécurité pour être assuré qu'elles seront respectées, tout le temps : que se passe-t'il si les personnes chargées de les appliquer s'en affranchissent, quelque fois avec l'acceptation tacite de la hiérarchie ? C'est le cas, lorsque les règles sont jugées trop prudentes, ou trop contraignantes, dans la mesure ou elles gènent trop l'obtention de la performance demandée. Le problème est le même dans les salles de marchés et dans les ateliers et salles de contrôle d'industries dangereuses.

Concevoir des organisations robustes

. Dans toute organisation, on trouve des négociations autour de la règle, plus ou moins implicites, et donc des écarts éventuels à la règle (y compris en sécurité). L'idéal est de pouvoir faire remonter sans craintes ces écarts, et d'analyser les raisons de ces écarts, pour agir sur les causes.

. Dans certaines organisations, il n'y a pas de formalisation de la règle et donc, il est impossible de respecter la règle. Il y a connaissance de cet état de fait par la hiérarchie mais pour autant, pas d'amélioration du système de règles.

. Dans quelques organisations, les plus fragiles, on trouve ce que les anglophones appellent un
« Double bind » : si je respecte la règle, le résultat est mauvais, et j’ai tort, si je ne suis pas la règle, j’ai tort et je suis sanctionné aussi...dans ce cas, les comportements s'adaptent(obligation de cacher et de se cacher, mais aussi culpabilité...). Ces organisation sont pathogènes pour ceux qui y travaillent, et présentent des dangers importants pour les salariés et les installations.
Il est impératif de concevoir des organisations du premier type, et d'identifier dans les organisations existantes les traits qui montrent qu'elles s'écartent de ce type.

On parle quelquefois "d'accidents organisationnels" pour caractériser ces accidents qui ne peuvent être imputés à personne en particulier, chacun ayant fait ce qu'il croyait bien, ou même ayant suivi les procédures : on aboutit à un accident par incompatibilité en quelque sorte, entre les actions produites.

Il s'agit donc en conception de pouvoir travailler à l'anticipation de ces situations, qui peuvent se produire lorsqu'une partie jugée peu importante du processus est déficiente (par exemple, une ligne de communicationtrop encombrée qui ne permet pas d'avertir à temps celui qui pourrait arrêter la séquence aboutissant à l'accident...)

Que sait-on sur les organisations qui fonctionnent bien ?

. La communication verticale et horizontale est facile : en effet, l’absence de communication n’empêche pas de produire, mais rend difficile l’anticipation des dérives ou de l’accident majeur

. La coopération entre les personnes et les services est vécue comme normale : Officiellement ou officieusement, on trouve des solutions, on se rend service, et on trace ces actions.

. Le conflit, la compétition sont inévitables mais régulés : pour fonctionner, les organisations doivent atteindre des objectifs contradictoires (qualité et productivité par exemple). Mais ces conflits peuvent être régulés, dans des instances qui permettent de dédramatiser et de dépersonnaliser les choses, et de trouver les meilleurs compromis. Le pire est de "mettre la poussière sous le tapis"

. Le formalisme, la procéduralisation, ne s'opposent pas à la compétence, bien au contraire. Les systèmes sont chaque jour plus complexes, les enjeux plus grands, les exigences de qualité plus fortes, les nécessités de REX plus évidentes, que ce soit pour l'amélioration continue des processus ou pour rendre compte et tracer des incidents pour en tirer les leçons. Mais dans tous les cas, il faut arriver à concilier haut niveau de formalisme et haut niveau de compréhension de ce que l'on fait, et pourquoi il est important de le formaliser.

. Il n'y a pas d’organisation sans culture. Qu'il s'agisse d'une tribu ou d'une entreprise, l'anthropologie nous apprend qu'une communauté ne fonctionne que si elle partage des valeurs, des croyances, des traditions, des rites, qui fondent la confiance de chacun dans la communauté …